Это эссе основано на беседе с Александром «Алексом» Мацюком, сооснователем и генеральным директором RiseGuide — микрообразовательного приложения, созданного экспертами. С момента основания в 2024 году компания выросла до 110 сотрудников в 12 странах. Эссе было отредактировано для сокращения и ясности.

Став генеральным директором быстро растущей компании, я столкнулся с непредвиденной проблемой: никто не отвечал за то, чтобы указывать мне на мои ошибки и зоны роста. Я решил, что если честная обратная связь не поступает ко мне естественным образом, мне нужно построить систему, которая будет ее обеспечивать.

Это включало в себя найм прямолинейных сотрудников и привлечение в совет директора человека, чьей прямой задачей было спорить со мной. Как генеральный директор, я не имею формального руководителя, аттестаций или личного плана развития.

Моя эффективность в основном оценивается по результатам работы компании, но это не всегда правильный подход. Генеральный директор может делать что-то не так или иметь массу возможностей для улучшения.

Если бизнес растет, немногие скажут: "Это можно было сделать лучше". На заседаниях совета директоров я представлял идею и слышал: "Все понятно. Продолжайте в том же духе".

Это меня расстраивало. Возможно, я опережал конкурентов, но соответствовал ли я своему потенциалу? Соответствовала ли компания своему потенциалу?

Обратная связь необходима для роста любого профессионала, а у генеральных директоров есть недостатки, возможно, даже большие, чем у других людей. Я начал выстраивать вокруг себя системы обратной связи, включая прямые напоминания сотрудникам о том, что мне нужны их честные мнения.

При найме я ищу независимых мыслителей со своим мнением. Нет какого-то одного вопроса на собеседовании, который помогает их выявить.

Я наблюдаем за их поведением. Мы часто обращаемся к людям, которые активно не ищут работу.

Лучшие кандидаты знают себе цену, поэтому они собеседуют меня так же, как я собеседую их. Например, одна творческая производительница расспрашивала меня целых 45 минут.

Когда я упомянул наш прекрасный офис и открывающийся из него вид, она сказала: "Покажи". Я взял ноутбук и провел ей экскурсию.

Я подумал: если она заставила меня сделать это на собеседовании, представьте, что будет, когда мы начнем работать вместе. Другой кандидат пришел глубоко подготовленным и подверг сомнению нашу стратегию брендинга, вместо того чтобы просто делать нам комплименты.

Это было именно то, чего я хотел. Я применял схожие критерии при выборе члена совета директоров.

Я хотел человека, который понимает нашу бизнес-модель, знает меня лично и может проводить время с нашей командой. Я могу быть страстным, когда во что-то сильно верю, и люди иногда перестают со мной спорить.

Мне нужен был кто-то, кто не сдастся, пока один из нас не докажет свою правоту. Выбранный мной человек бросил мне вызов еще до того, как вошел в совет.

Он спросил, зачем я ему нужен, зачем ему эта роль и что произойдет, когда мы будем не согласны друг с другом. Именно так я понял, что он мне подходит.

Около года назад я устанавливал цели на следующий шестимесячный сезон. Я предложил то, что считал амбициозными целями: утроить рост компании и удвоить команду.

Член моего совета директоров спросил: "Почему ты считаешь это амбициозным? Почему ты не можешь подняться выше?" Он предложил цель примерно в два раза выше моей первоначальной.

Затем он продолжил настаивать: каковы препятствия? где узкие места? почему мы не можем их решить? Его вопросы вывели меня далеко за рамки зоны комфорта.

Когда я беру на себя обязательства по достижению цели, я намерен добиться ее, поэтому звезды с неба достаются мне нелегко. У него был опыт работы в аналогичной компании и с похожей бизнес-моделью.

Он знал, что более масштабная цель возможна, и привел аргументы, достаточно веские, чтобы изменить мое мнение. Мы повысили наши цели и в итоге достигли их.

Этот опыт научил меня тому, что вы решаете совершенно другие проблемы, когда стремитесь к четырехкратному росту вместо двукратного. Вы можете никогда не задуматься о шагах, необходимых для четырехкратного роста, если сначала не поставите это в качестве цели.

Мой совет другим генеральным директорам — создавать системы, которые бросают вызов вашим действиям, а не просто измеряют конечные результаты вашей компании. Кто-то должен иметь возможность сказать вам, что сообщение в Slack было плохо написало, ваши цели были недостаточно амбициозны или нанятый вами человек был недостаточно компетентен.

Если вы поощряете жесткую обратную связь, принимайте ее и не воспринимайте как угрозу вашей власти. Лучшие действия в конечном итоге приводят к лучшим результатам.