Зависть может быть старейшим человеческим пороком. В иудейско-христианском мифе о сотворении мира Каин убивает Авеля после того, как Бог благоволит дарам Авеля.

Читает ли кто-то эту историю буквально или нет, она отражает нечто психологически древнее: боль от наблюдения за тем, как другой человек получает желаемое нами, и искушение устранить того, кто заставляет нас чувствовать себя неполноценными. Эта сила все еще с нами.

Существуют убедительные доказательства того, что наше счастье зависит не только от того, что мы имеем, но и от того, как мы сопоставляем себя с окружающими. Экономисты неоднократно обнаруживали, что субъективное благополучие зависит от относительного дохода и статуса, а не просто от абсолютного уровня богатства.

Но у сравнения есть фундаментальный изъян: мы сравниваем поверхности. Мы видим повышение по службе, а не годы отказов.

Процветающую семью, а не личные проблемы со здоровьем. Богатство, а не жертвы за ним.

Привилегии, а не трудное детство. Мы сравниваем видимое в ком-то другом с тем, что знаем о самих себе.

Итак, что происходит, когда сравнение превращается в зависть? Зависть может быть продуктивной или деструктивной.

Восходящее сравнение может мотивировать нас: я хочу того, что есть у нее, поэтому я буду работать, чтобы стать лучше. Но зависть может пойти и по противоположному пути: если у меня не может быть того, что есть у нее, я хочу, чтобы у нее этого было меньше.

Психологи проводят различие между доброжелательной завистью, которая может стимулировать самосовершенствование, и злобной завистью, которая может побуждать людей подрывать позиции того, кому они завидуют.

И именно здесь организации становятся особенно интересными. Зависть может наказывать за превосходство.

Доказательства того, как зависть может быть направлена против превосходства, необычайно сильны. Многоисточниковое трехволновое отсроченное полевое исследование руководителей и подчиненных показало, что высокая результативность подчиненных связана с подрывом их позиций со стороны руководства.

Это согласуется с опосредованным завистью путем от результатов подчиненного к оскорбительному руководству среди руководителей с высокой ориентацией на социальное сравнение.

Литература о «высоком маке» указывает в том же направлении. В экспериментальных исследованиях Фезера люди сообщали о большем удовольствии, когда терпел неудачу успешный человек, а не когда терпел неудачу человек со средними результатами.

Исследования социального сравнения также предполагают, что люди могут чувствовать угрозу не только со стороны тех, кто уже находится выше них, но и со стороны коллег, которые продвигаются быстрее их.

Другими словами, вам не обязательно находиться на самом верху, чтобы стать угрозой. Достаточно того, что вы направляетесь туда.

Это создает тревожную организационную перспективу: рабочее место может в конечном итоге наказывать именно тех людей, в которых оно больше всего нуждается. Не сияйте слишком ярко.

Не поднимайтесь слишком быстро.

Не заставляйте своего начальника выглядеть плохо.

Зависть не всегда связана с результатами. Существует еще одно, возможно, даже более важное измерение: этика.

В четырех экспериментах, опубликованных в Журнале личности и социальной психологии, Монин, Сойер и Маркес обнаружили, что люди, участвовавшие в предосудительном поведении, могут испытывать неприязнь к человеку, который отказался участвовать из принципиальных соображений.

Отказ был опосредован восприятием того, что моральный бунтарь неявно осуждает тех, кто подчинился. Цели вовсе не обязательно говорить: вы поступаете неправильно. Ее поведение все равно может это транслировать.

Это может иметь особое значение для разоблачителей нарушений, сотрудников, которые отказываются от неэтичных практик, и людей, которые демонстративно придерживаются стандартов, нарушаемых другими.

Когда реформа угрожает людям, которые должны ее внедрять. Теперь представьте себе смелого реформатора, входящего в организацию.

Новое правительство приходит с четким антикоррупционным мандатом. Новый генеральный директор объявляет о реструктуризации.

Новый лидер обещает вознаграждать за результаты, улучшить подотчетность или ликвидировать укоренившиеся привилегии. Реформатор приходит с благими намерениями.

Но реформатор обычно воспринимает существующую формальную иерархию как нечто должное и само собой разумеющееся. И они не видят невидимой структуры под ней.

Они могут не знать, кто коррумпирован, а кто честен в министерстве. Они могут не знать, какой менеджер будет вдохновлен отличным подчиненным, а какой почувствует угрозу с ее стороны.

Они могут не знать, у кого хватит уверенности в себе, чтобы приветствовать растущего коллегу, а кому нужно удерживать потенциальных конкурентов на безопасном расстоянии внизу, а еще лучше — выгнать их.

Тем временем все внутри организации знают это. Маски хорошо репетированы.

Потемкинская деревня может быть поразительно убедительной, когда президент, генеральный директор или министр приезжает с визитом.

И именно здесь благие намерения реформы могут привести к противоположному тому, что задумывалось. Если реформа оставляет существующую иерархию в значительной степени нетронутой, оказавшиеся под угрозой менеджеры могут использовать эту иерархию для самозащиты.

Коррумпированный начальник может маргинализировать этичного подчиненного, который отказывается плыть по течению. Неуверенный в себе или непродуктивный начальник может подорвать инициативного подчиненного, чьи собственные ограничения становятся очевидными.

Находящийся под угрозой менеджер может убрать самого грозного потенциального конкурента — не потому, что этот человек делает что-то не так, а потому, что она становится слишком хорошей, слишком заметной или слишком трудно управляемой.

Между тем реформатор думает, что меняет систему. Вместо этого система может использовать своих существующих людей и стимулы для нейтрализации реформы.

Ров выстраивается так, чтобы никакой соперник не добрался до замка.

Когда зависть становится организационной силой. Вот почему реформа не может сводиться только к политике, структурам и формальным стимулам.

Она также должна учитывать психологию людей, которые будут их внедрять. Хорошая политика в руках того, чьему статусу, власти или самооценке она угрожает, может стать совсем не тем, что задумывал ее создатель.

И именно здесь зависть становится чем-то большим, чем просто неприятная человеческая эмоция. Она может превратиться в организационную силу.

Статично управляемая организация может создать странную точку равновесия, в которой исключительность влечет за собой межличностные издержки.

Люди учатся, осознанно или неосознанно, не выделяться слишком сильно. И те, кто это делает, могут обнаружить, что они незаметно изолированы, подорваны или устранены.

И здесь мы возвращаемся к Каину и Авелю. Если зависть действительно является одной из старейших деструктивных сил человечества, организации не могут просто надедеяться, что она исчезнет.

Им нужны способы защиты людей, которые выделяются, и предоставления тем, кто видит происходящее, возможности достучаться до человека, обладающего властью действовать.

На практике это может означать предоставление высоким макам — и тем, кто видит, как их рубят, — прямого, заслуживающего доверия канала связи с реформатором или его ближайшими советниками.

Потому что иногда важнейшей защитой от дисфункции является не еще одно правило. Это прямая линия связи.